close
Экономика

Директор по цифровой трансформации «Дарницы» Андрей Романенко: COVID изменил парадигму взаимодействия работодателя и сотрудника

Директор-по-цифровой-трансформации-«Дарницы»-Андрей-Романенко:-covid-изменил-парадигму-взаимодействия-работодателя-и-сотрудника

Фармацевтическая компания «Дарница» еще задолго до пандемии COVID-19 определила цифровую трансформацию как одну из стратегических целей бизнеса, выделив ее в отдельную функцию.

Начиная с 2014 года, совместно с мировыми лидерами в области информационных технологий компания уже реализовала проекты общей стоимостью более 100 млн грн. Это позволило повысить эффективность бизнес-процессов и обеспечить устойчивость и адаптивность компании в условиях новой реальности. Полная же диджитализация «Дарницы» тесно связана с достижением амбициозных целей компании, в частности – преобразованием в международный бренд.

Последние три года направление цифровой трансформации в компании возглавляет Андрей Романенко. За это время ему удалось реализовать ряд стратегических проектов по созданию в «Дарнице» гибридной инфраструктуры и обеспечению перехода на электронный фармацевтический документооборот.

В интервью РБК-Украина Digital Transformation Director компании рассказывает, как диджитализация позволила оптимизировать множественные производственные процессы и стала важным шагом на пути к цифровой эволюции «Дарницы».

«Пандемия изменила не столько IТ, сколько парадигму взаимодействия работодателя и сотрудника»

– Пандемия COVID-19 стала серьезным вызовом для многих сфер. Как новая реальность повлияла на работу IТ-департамента «Дарницы»? Что пришлось поменять?

– С точки зрения IТ-инфраструктуры, «Дарница» довольно легко прошла кризисную точку перехода в новую реальность. Это стало возможным потому, что мы начали необходимые трансформационные процессы гораздо раньше. По сути, нам нужно было лишь масштабировать некоторые IT-сервисы (например, обеспечить большое количество удаленных соединений).

Вызовом же стала другая сфера – максимально быстро обеспечить присутствие работников в условиях, когда общественный транспорт не работает.

Мы промониторили ситуацию и оптимизировали маршруты сотрудников. С помощью Azure Map создали модель, которая включала места проживания работников, информацию о наличии собственного или служебного транспорта, график работы. Программа разработала оптимальные маршруты, чтобы добраться до работы.

Благодаря подобным цифровым решением мы справились с вызовами и избежали организационного коллапса в начале пандемии.

– Какие еще направления в работе компании изменились под воздействием пандемии?

– Пандемия ускорила процесс изменения парадигмы взаимодействия между работодателем и работником. Если раньше подходы к отношениям формировались на принципе еmployee to company, затем company to еmployee, то сейчас речь идет о human to human. Это уже больше про эмпатию, человеческий капитал, важность людей в целом. Именно пандемическая история стала катализатором этих изменений в компаниях.

– Этот тренд присущ только для компаний в Украине или для мира в целом?

– Для мира в целом, но в западных компаниях эти процессы начали развиваться гораздо раньше. Так же как и модель удаленной работы, о которой сегодня много говорят. Если ты работаешь дома, никто не контролирует твое время – ты сам за это отвечаешь, поэтому должен быть более сконцентрированным на результат.

Исходя из этого, когда еще перед пандемией мы внедряли Microsoft Office 365, мы позиционировали проект не сколько как замену программного обеспечения, а как трансформацию внутренней культуры организации.

В первую очередь, мы хотели дать сотрудникам инструменты, которые позволили бы им самостоятельно управлять своим временем, обмениваться информацией, файлами, организовывать команды, проводить телеконференции и так далее.

«Для успешной цифровой трансформации в компании должно быть ощущение важности этих изменений»

– На ваш взгляд, целесообразно тем компаниям, которые не успели провести подобные трансформации до пандемии, инвестировать в такие проекты сейчас?

– Если пандемия коронавируса стала единственным поводом для подобной трансформации компании, а в целом у бизнеса нет нужды в таких изменениях, тогда это вопрос второстепенный. Для успешной цифровой трансформации в компании должны чувствовать важность этих изменений.

Вообще классическая трансформационная стратегия имеет два важных взгляда на ее реализацию. How we deliver (как мы работаем) и What we deliver (что мы делаем).

В первом аспекте трансформационные аспекти заключаются в вопросах, которые касаются эффективности уже существующих процессов (автоматизации работы, бизнес-аналитики и прочего).

Во втором мы говорим фактически о создании нового цифрового продукта.

Мир становится все более цифровым, а компании, которые имеют наибольшую капитализацию в мире не производят материального продукта (Google, Amazon, Microsoft, Facebook и другие).

Исходя из этого, когда мы говорим о трансформации бизнеса, мы должны думать о цифровых продуктах, которые помогут нам стать частью этой цифровой экономики.

– В этом процессе есть и другой аспект: как не начать проводить трансформацию только ради трансформации?

– Это важный вопрос. Когда мы трансформируем компанию только ради того, чтобы быть в тренде – это худшее, что можно придумать. Любое изменение должно иметь целью улучшение основной функции компании.

Если задача вашей компании – продажи, тогда, в первую очередь, вы должны трансформировать продажи. Результат этих действий должен принести вам добавленную стоимость, благодаря которой вы сможете впоследствии улучшить и другие процессы.

– Какая цель стояла перед «Дарницей» в начале трансформационных процессов?

– У «Дарницы» есть амбициозная цель – стать брендом международного уровня. Соответственно, для того, чтобы конкурировать на мировом рынке, нужна система и подходы такого же уровня.

– Что удалось реализовать уже за это время? Какие ключевые проекты можете назвать?

– С самого начала мы понимали: если хотим двигаться с трансформационными процессами быстро, нам нужна довольно динамичная инфраструктура. Мы решили построить ее на базе облачных вычислений.

В партнерстве с компанией Infopulse и Microsoft мы построили гибридную инфраструктуру, интегрируя облачные вычисления с локальными системами и собственными приложениями компании.

Дополнительно мы изменили некоторые рабочие инструменты с использованием таких решений, как Microsoft Office 365, настроили базовые политики удаленного управления мобильными устройствами, наладили интегрированную коммуникационную среду с помощью Microsoft Teams. Все это – в сжатые сроки и без увеличения количества сотрудников IТ-департамента. Масштабирование систем и сервисов сейчас исчисляется часами, а не месяцами.

Другим крупным для нас направлением стало совершенствование систем фармацевтического документооборота. Фармацевтика – сильно регулируемая сфера. Мы искали решение не только для совершенствования существующих процессов и систем, цель была объединить и интегрировать все специфические для этой сферы процессы. Для этого мы пошли путем поиска лучших мировых практик и их адаптации к украинским требованиям и особенностям.

В результате мы полностью трансформировали подход к системе документооборота в компании, создав сквозную и интегрированную модель взаимодействия людей, систем и документов. Все это с использованием уже доступных облачных вычислений.

Новые инструменты и системы уже доказали свою эффективность. С одной стороны мы можем полноценно работать отовсюду, где есть интернет, с другой – построили новые процессы и предоставили новые инструменты для выполнения ключевых функций компании.

– Что в приоритете вашего департамента в этом году?

– У нас достаточно широкая трансформационная стратегия. Мы структурировали ее разделяя на кластеры, которые касаются почти всех сфер деятельности компании. Большое внимание уделяем в этом году вопросам цифрового досье и процессам управления качеством.

Кроме того, у нас реализуется огромный проект диджитализации процессов логистики, управления складом с привлечением технологий от мировых гигантов SAP, OpenText, SSI Schafer.

Внедрение новых систем происходит также с использованием облачных вычислений и гибридной инфраструктуры, которые были заложены в начале пути цифровой трансформации. Управляющие системы на базе решений от SAP смогут непосредственно управлять роботами, которые будут находятся «на земле», обеспечивая работу полностью автономного состава компании. Это очень амбициозный и технологический проект.

О четвертой индустриальной революции

– Как создание нового цифрового продукта уже повлияло на конкурентоспособность компании?

– Для обеспечения конкурентной способности современные компании должны становиться частью цифровой экономики. И помогает в этом так называемый комбинаторный эффект знаний, технологий и их доступности.

Не зря сейчас говорят о четвертой индустриальной революции в связи с накопленным опытом, доступностью технологий и существенным снижением стоимости основных компонентов, таких как стоимость коммуникационных услуг, стоимость систем накопления и обработки информации, IoT (Internet of Things) компонентов и др.

Тот, кто проигнорирует четвертую индустриальную революцию и не присоединится к процессу цифровой трансформации, рано или поздно останется вне мировой экономикой и надолго выпадет из этого экономического контекста.

– Как государство Украина приспосабливается к этим изменениям? Со стороны бизнеса какие есть пожелания к власти?

– Государство очень медленно приспосабливается к этим изменениям. Мы с этим столкнулись при создании электронного досье для лекарственных средств.

Мы разработали классный проект по европейским стандартам, но, к сожалению, мы не можем подавать его украинскому регулятору, поскольку он не способен принимать досье препарата в электронном виде.

Из собственного опыта могу сказать, что в любых структурах, в том числе государственных, главное – это готовность людей к изменениям.

Технологии сейчас, чрезвычайно доступны. Украина имеет достаточное количество специалистов для реализации таких процессов, но навыки этого квалифицированного сегмента все больше устремляются за пределы нашего государства. Нужно только желание и воля для внедрения таких технологий.

Сегодня именно частные компании является главным двигателем цифровых изменений. «Дарница» уже давно активно продвигает необходимость внедрения прогрессивных изменений и иллюстрирует их эффективность на собственных примерах.

«Цифровая трансформация приводит к расширению, а не сокращению компании»

– На сколько верно утверждение, что цифровая трансформация выгодна и владельцам компании, и ее сотрудникам? Ведь, для первых – это большие инвестиции, а для вторых – риск потерять работу.

– Говоря о цифровых технологиях и изменениях в компании, речь идет о существенных изменениях в работе с информацией, изменениях и автоматизации процессов, применении облачных вычислений. Профиль современного сотрудника меняется, появляются новые требования, появляются новые квалификации. Увеличивается объем информации, с которой работает компания, и появляется возможность применять информацию в принятии управленческих решений.

Для бизнеса – это расширение и новые возможности для роста сотрудников. Цифровая трансформация не приводит к сокращениям. Она создает возможности для развития и роста сотрудникам, путешествием к новому миру цифровых технологий за счет средств работодателя.

Для примера: до того как в 2008 году «Дарница» запустила новый склад, он занимал значительную площадь и в меру увеличения объемов производства поглощал все больше и больше территории компании. После того, как запустился автоматизированный високостелажний склад на основе решения Schafer, количество персонала уменьшилось вдвое, физический труд почти стал не нужен. Это процесс замены рутинных, физических операций, во время которого высвобожденные сотрудники получили новые возможности – дополнительную квалификацию и развитие в компании.

Производство лекарств на заводе «Дарницы»
(фото: Виталий Носач/РБК-Украина)

– То есть путем переквалификации они перешли на более современные позиции в компании?

– Цифровая трансформация создает новые возможности для развития по горизонтали для сотрудников компании. Сейчас от людей ожидается меньше физической силы. То есть эти процессы чаще рассматриваются как новые возможности для бизнеса, чем сокращение персонала.

– Как происходила интеграция сотрудников «Дарницы» в новые процессы в рамках диджитализации компании?

– Для этих проектов была уже довольно успешно отработана технология обучения сотрудников. Например, есть такой подход train the trainer – научи учителя. Для этого из бизнеса привлекаются наиболее квалифицированные или наиболее способные сотрудники, которые становятся в определенной степени амбассадорами этих новых технологий.

Сначала учим амбасадоров новых технологий и процессов, потом уже послы этих технологий и проектов самостоятельно передаются знания внутри компании.

На обучение тратится много усилий, мы привлекаем максимум людей, проводим огромное количество презентаций, приглашаем тренеров. Сотрудники компании должны чувствовать, что это серьезно.

Известный подход заключается в выявлении и формировании людей, которых мы называем – Champions, это сотрудники, которые интересуются новыми технологиями, инновациями. Они становятся лидерами внедрения таких технологий в команде. Мы поощряем их, обучаем, развиваем как тренеров, и они становятся агентами перемен на разных уровнях и ведут за собой других. Такой подход мы применили, например, когда развернули платформу Microsoft Office 365.

– Столкнулась ли компания с эйджизмом? Ведь в Украине есть стереотип, что старшее поколение плохо привыкает к новым технологиям.

– Средний возраст сотрудников «Дарницы» – 40 лет. Это весьма почтенный возраст для специалистов, поэтому можно ли говорить об эйджизме в нашем случае.

Существует стереотип о том, что энергичность характерна для молодого человека и определяет его как более успешного в компании. Вообще это не факт, но очевидным фактом является опыт, как с точки зрения hard skills, так и с точки зрения soft skills.

В свое время меня поразил другой момент. Когда я работал в Министерстве экономики, я был шокирован, узнав, что на рынке труда IТ средний возраст специалиста на то время составлял 26 лет. Это говорит о том, что сфера разбалансированна, потому что в 26 лет ты можешь иметь определенные technical skills, но то, что называется эмоциональным капиталом, опытом работы с людьми, знаний на макро уровне однозначно сформировано еще не полностью.

Возможно, это тоже в определенной мере дает понимание, почему украинский IТ-сегмент экономики скорее используются как ресурс для создания добавленной стоимости продукта или компании за пределами нашего государства.

«Трансформационный императив должен идти от высшего руководства компании»

– От кого должна идти смена цифровой парадигмы в компании? Какова роль руководства, собственников в этих процессах?

– Трансформационный императив должен быть предоставлен высшим руководством компании. Трансформации не осуществляются снизу.

Кроме того, в компании должна быть адаптирована организационная структура для обеспечения реализации изменений. Это важная часть общих изменений. Конечно, мы должны понимать, что нам нужно корректировать видение, миссию и стратегию компании.

Основным является вопрос целесообразности и актуальности изменений в самой компании. Ведь если компания сегодня успешно функционирует и имеет неплохие перспективы в будущем, то для чего нужно тратить время и ресурсы для любых трансформационных процессов, в том числе цифровых, которые обычно не имеют низкую стоимость. Часто визия, миссия может даже не содержать цифровую трансформацию, ибо это лишь средства достижения.

– То есть трансформация необязательно должна предусматривать внедрение именно цифровых изменений?

– Цифровые технологии – это средства, с помощью которых мы достигаем определенных изменений. Эти и другие средства должны помочь нам достичь конечной цели – войти в цифровую экономику, стать лучшими на рынке и т.д.

Если мы хотим создавать digital-контент, если мы хотим быть в Facebook, Instagram, TikTok или получать продажи от цифровой аудитории, то, конечно, мы должны использовать цифровые технологии. Но вопрос заключается в том, что мы хотим в конечном счете предоставить лучшие, как мы верим, товары или услуги определенной целевой группе. Это уже не вопрос цифровой трансформации. Это вопрос трансформации компании, с учетом современных тенденций, понимание новых технологий.

Впрочем, это обязательно императив, который предоставляется высшим руководством. Иначе это не взлетает.

Человек по натуре противодействует изменениям. Мы консерваторы. Нам комфортнее жить в известном мире. Но трансформация – это всегда выход из зоны комфорта, как сейчас модно говорить. Достижение нового без такого императива можно не начинать. Это сверхсерьезная задача.

Когда компания идет по пути трансформации, этот процесс должен сопровождаться мощной коммуникационной кампанией. Надо вместе праздновать победы, в компании все должны видеть результат. Должны быть построены ступеньки, по которым люди поднимаются, выстраивая собственную карьеру в результате реализации трансформационных проектов. Это тоже должно стимулировать привлечение команды к изменениям.

– Согласно международным рейтингам именно фармацевтическая индустрия входит в список наиболее инновационных компаний. А как вы оцениваете инновационность отечественной фармы? Могут ли украинские компании конкурировать с глобальными игроками?

– Если говорить о том how we deliver (как мы работаем), то в этом плане украинцы довольно технологические. Они технологичны в фарме, они технологичны в финтехе, банковской сфере. Есть, кому это внедрять и компании довольно смелые во внедрении этих технологий. Количество технологий, которые мы внедряем здесь, действительно существенное.

Трансформационные проекты, которые мы внедряли, предусматривают значительные инвестиции с точки зрения финансов, ресурсов, знаний. Предварительно я изучал опыт мировых компаний, которые во многом росли путем слияния и поглощения, потому накопили совокупность разнообразных систем и разобщенных процессов, которые очень трудно объединить. Мы же чаще строим с чистого листа и технологии, которые используем, иногда даже более прогрессивные, чем те, которыми пользуются европейцы или американцы.

С точки зрения инновационности цифрового продукта, Украина также быстро развивается. Мы смотрим в сторону электронной коммерции, причем электронной коммерции для всех сегментов, не только business to business, а и business to customer, что не характерно для промышленных компаний.

В Украине существуют проблемы с созданием продукта интеллектуальной собственности. При регистрации патентов часто отдают предпочтение другим странам. Например, Израиль – среди лидеров с точки зрения зарегистрированных патентов, потому что это страна создала все условия для защиты интеллектуальных прав.

«Светлая» голова, которая работает в Украине, скорее зарегистрирует свой патент в Америке, Израиле или Ирландии, потому что там законодательство больше адаптировано к защите интеллектуальных прав, чем в Украине. Это та сфера, в которой мы бесконечно проигрываем миру. Но, опять же, это не вопрос технологий.

– За все то время, сколько «Дарница» занимается цифровой трансформацией, компания инвестировала более 100 млн грн. Как оценить рентабельность таких инвестиций? Например, как посчитать внедрение системы документооборота в компании?

– Мы считали, сколько нам будет стоить ошибка в досье препарата. Моделируем ситуацию: мы что-то неправильно написали, кто-то не прочитал или не проверил, регулятор нам возвращает документ. Это значит, что мы на несколько месяцев задержали выход препарата и можем посчитать, сколько недополучили от его продаж за это время.

Это один из аспектов, который является частью расчетов активности инвестиций. В целом же, по нашим подсчетам, мы выходим на окупаемость таких технологий за три-пять лет.

– Подытоживая, по вашему мнению, какие IТ-тенденции будут доминирующими в этом и ближайших годах?

– Мир однозначно будет двигаться в сторону электронной коммерции. Электронное взаимодействие будет доминировать над физическим. На этом фоне изменяется и парадигма отношений компаний. Большие офисы будут отходить в прошлое, соответственно, вся инфраструктура, которая организовывалась вокруг крупных офисов, будет постепенно сходить на нет.

Новым вызовом станет создание новой инфраструктуры для отдельных домохозяйств. Если ты хочешь работать дома, ты должен иметь для этого все условия. Наверное, с этим будет связан и подход к перемещению людей. Если раньше люди съезжались в большие населенные пункты, то сейчас офисы будут появляться дома. Офисы будут исчезать как крупные центры, соответственно, будет строиться необходимая инфраструктура вокруг домов.

С точки зрения производства, как я говорил, доступность интернета, интернет-вещей будет превалировать в развитии производственных процессов. В этом случае больше технологий, меньше физической работы. Для современных производств это мощный вызов.

С точки зрения медицины, наверное, будет некоторое движение в сторону изменения концепции от генерических препаратов к персонализированной медицины и развития инновационных технологий, которые будут способствовать этим процессам.

– Это перспектива какого времени, вам как кажется?

– Я думаю, что через десять-пятнадцать лет мы увидим рынок совсем другим и связанный с этим другой рынок медицинских услуг – телемедицину. Но для этого должна строиться соответствующая инфраструктура. Поликлиники должны быть похожими больше на центр коммуникационных услуг. Второй аспект – сами медики должны стать частью этого направления.

Tags : Экономика

Leave a Response